Thứ Sáu, tháng 12 25, 2015
doanh nhan
"Đừng vì chờ luật lệ thay đổi mà không chịu suy nghĩ sáng tạo, đừng để những lý do bên ngoài quyết định thay mình!"
Là một người dày dạn kinh nghiệm hoạt động tại Việt Nam lẫn quốc tế, doanh nhân Việt kiều Nguyễn Vĩnh Trân đã trải qua một cuộc đời đầy thú vị, với khởi đầu là một kỹ sư công binh của hải quân Mỹ rồi chuyển sang định cư ở Philippines để làm chuyên gia quản lý dự án. Sau đó, ông trở về Việt Nam vào đầu những năm 2000 với thành tựu đầy nổi bật là phát triển thành công dự án khách sạn 5 sao Park Hyatt ở TPHCM, rồi trở thành lãnh đạo cao cấp tại các tập đoàn VinaCapital và Nam Long. Hiện nay, ông là giám đốc điều hành công ty Jen Capital, chuyên đầu tư vào các dự án bất động sản tại Việt Nam.
Vừa qua, NCĐT đã có dịp thực hiện một cuộc trao đổi đầy thú vị với ông Nguyễn Vĩnh Trân về những kinh nghiệm lãnh đạo doanh nghiệp, cũng như những thử thách đặc biệt mà ông từng trải qua.
Ông có thể chia sẻ đôi chút về cuộc đời binh nghiệp của ông trước khi trở thành doanh nhân?
Lúc còn nhỏ, như nhiều đứa trẻ Việt Nam khác sinh cùng thời, tôi có mơ ước được làm phi công. Sau này khi sang Mỹ, tôi tiếp tục theo đuổi giấc mơ đó và theo học về kỹ thuật hàng không, rồi gia nhập lực lượng hải quân Mỹ. Tuy nhiên, do lúc đó trường đào tạo phi công của họ không còn chỗ, nên họ bảo tôi đi làm kỹ sư công binh rồi nộp đơn lại sau. Hóa ra tôi cũng thấy thích công việc đó, và thế là gắn bó luôn một thời gian dài. Trong 9 năm tại ngũ, tôi đã được tham gia thi công hàng loạt dự án đa dạng ở khắp thế giới: Mỹ, Philippines, châu Âu…
Lúc còn ở trong quân ngũ, có bao giờ ông cảm thấy bị gò bó bởi những khuôn khổ của nhà binh?
Môi trường quân ngũ tập luyện cho tôi tính kỷ luật, khả năng tập trung và xác định mục tiêu rất rõ ràng. Sau này khi xuất ngũ, tôi thấy mọi chuyện trở nên dễ dàng hơn vì biết cách lập kế hoạch để đạt được những mục tiêu của mình.
Quân đội Mỹ thực ra không quá cứng nhắc đâu, khi đã có mục tiêu rồi thì họ sẵn sàng giao trách nhiệm cho một người sĩ quan, chứ không chăm chăm quản lý chi tiết. Tôi vẫn phải tuân thủ theo kỷ luật và quy trình đã đặt ra, nhưng tôi cũng được trao cho quyền sáng tạo và linh động trong công việc. Đã từng trải qua môi trường như vậy, sau này khi trở thành doanh nhân, tôi vẫn có thể tuân theo những quy định của chính phủ, yêu cầu của nhà đầu tư và quy trình của công ty, mà vẫn có thể chủ động hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra.
Tôi nghĩ rằng sáng tạo và khuôn khổ không phải là 2 thứ mâu thuẫn với nhau. Các quy tắc chính là nền tảng cơ bản để từ đó suy nghĩ xem làm sao có thể làm nhanh hơn, tốt hơn mà vẫn tuân thủ luật chơi chung và không cần phải đi “đường tắt”. Có một điều tôi hay thấy ở Việt Nam, đó là nhiều người hay viện lý do tại điều này hay luật kia mà họ không làm được việc. Hãy bỏ chữ “tại” đó đi, đừng vì chờ luật lệ thay đổi mà không chịu suy nghĩ sáng tạo, đừng để những lý do bên ngoài quyết định thay mình. Môi trường quân đội dạy cho tôi rằng đừng bao giờ chờ đợi: đã được giao quyền hạn và trách nhiệm thì phải quyết tâm tới cùng để thực hiện mục tiêu.
Theo ông, làm sao người lãnh đạo có thể xây dựng một tập thể biết sáng tạo và chủ động?
Nhiều công ty Việt Nam hiện nay đã và đang áp dụng hệ thống KPI để quản lý nhân viên, nhưng có một điều quan trọng là cấp trên lẫn cấp dưới đều cần phải biết tuân thủ quy tắc của KPI. Nếu nhà lãnh đạo đã giao KPI cho người dưới quyền, thì phải trao luôn cho họ quyền và khả năng để thực hiện KPI đó. Trái lại, nếu còn trói tay theo kiểu quản lý từng chi tiết thì chẳng ai làm việc được, vì khi đó họ rất khó có được ý tưởng đột phá hay tìm ra những cơ hội mới.
Khi cần các lãnh đạo chủ chốt của công ty động não cùng nhau (brainstorm), tôi thường tập hợp mọi người tham gia một kỳ nghỉ vài ngày, rồi cùng xem lại các kết quả đã đạt được và kế hoạch trong thời gian tới. Có một cái khó là làm sao để cho mọi người cùng tập trung vào cùng một mục tiêu vì lợi ích chung. Nếu không, mỗi người chỉ lo làm vì chỉ tiêu của họ thôi, chứ không phải chỉ tiêu chung của công ty.
Có một điều cần nhớ là 3 yếu tố năng lực sáng tạo, tuân thủ quy tắc và tinh thần tập thể đều đi chung với nhau: sáng tạo mang lại nhiều lựa chọn khác nhau để thực hiện một mục tiêu, quy tắc mang lại sự định hướng, và tập thể giúp cho mọi chuyện diễn ra thuận lợi hơn.
Ông từng đạt được thành công trong việc khởi động lại dự án khách sạn 5 sao Park Hyatt ở trung tâm TPHCM, vốn trước đó bị đình trệ trong nhiều năm liền do khủng hoảng kinh tế châu Á 1997. Với dự án này có thể nói ông đã “xuất phát ở nơi người khác bỏ cuộc”. Ông có thể chia sẻ kinh nghiệm của mình từ thành công này?
Quá trình tham gia dự án Park Hyatt mang lại cho tôi rất nhiều kinh nghiệm, nhất là sau giai đoạn 6 tháng liền làm lại kế hoạch xây dựng và kinh doanh. Nó còn là bài học đặc biệt là về khả năng của con người Việt Nam. Lúc đó, nhóm của tôi cũng chẳng có nhiều tiền để thuê người nước ngoài, rồi phải cắt hợp đồng với nhóm nhà thầu Trung Quốc để chuyển sang phối hợp với 25 nhà thầu Việt Nam. Nhiều người đã tỏ ra nghi ngại rằng nhà thầu Việt Nam không bao giờ làm được khách sạn tiêu chuẩn 5 sao đâu, phải mướn nhà thầu nước ngoài mới bảo đảm. Tôi bảo với họ: “Tôi không có tiền nhiều như vậy đâu, nhưng tôi sẽ làm được”.
Tôi đã phải ngồi tính lại tất cả chi tiết, và tìm cách thuyết phục phía ngân hàng về những con số của mình để họ tài trợ vốn. Đích thân tôi đã đi khảo sát các khách sạn khác ở xung quanh để tìm hiểu về chi phí hoạt động và tình hình kinh doanh của họ. Vì vậy khi phía ngân hàng hỏi về khoản nào, chúng tôi đều trả lời được hết.
Để quản lý chi phí, chúng tôi chủ động thay đổi lại thiết kế, chuyển sang dùng vật liệu Việt Nam. Tất cả bàn ghế và đèn của Park Hyatt đều là sản phẩm của Việt Nam. Một chiếc ghế nhập từ nước ngoài có thể tốn đến vài trăm USD, nhưng một chiếc ghế chất lượng tương đương làm tại Việt Nam thì chỉ có giá 70 USD. Điều đó giúp chúng tôi tiết kiệm được tới 50% chi phí cho đồ nội thất. Tôi cũng thấy vui vì vừa giúp hạn chế “chảy máu” ngoại tệ, vừa góp phần tạo ra thêm công việc cho người Việt mình. Sau này, khi mọi người đến xem Park Hyatt, ai cũng ngạc nhiên rằng tại sao chúng tôi có thể đạt được tiêu chuẩn chất lượng cao như vậy với số tiền rất hạn chế.
Từng làm Phó Tổng Giám đốc, rồi lên tới Tổng Giám đốc CTCP Đầu tư xây dựng Nam Long, ông đã đem lại nhiều thay đổi lớn cho công ty này chỉ trong một thời gian ngắn. Ông có thể chia sẻ về những bước cải cách mà ông đã thực hiện?
Trong gần 3 năm làm việc tại Nam Long từ 2012 đến 2014, tôi đã cho thay đổi đội ngũ và cấu trúc lại bộ máy quản lý của công ty, cũng như thu hút được các nhà đầu tư lớn như Tập đoàn Tài chính Quốc tế (IFC) trực thuộc Ngân hàng Thế giới.
Bài toán chính của bất động sản bao giờ cũng là việc chuyển được đất thành tiền. Trong thời gian thị trường bất động sản còn nhiều khó khăn cách đây vài năm, có một số anh em trong Nam Long nói rằng không nên làm gì, cứ giữ đất để chờ cho thị trường cải thiện. Khi đó tôi đã nói rằng phải nghĩ cách tạo ra việc làm cho mọi người, không được ngồi yên mà chờ.
Thay vì để đất trống, chúng tôi chủ động xây dựng các sản phẩm nhà ở hợp túi tiền. Mặc dù giá bán ra có thể chỉ đủ để bù lại chi phí đầu tư, nhưng điều quan trọng là chúng tôi lấy lại được tiền đã đầu tư vào đất, thay vì vừa ngồi chờ đất lên giá trở lại vừa lo lắng về mức lãi vay ngân hàng 14-15%. Nói chung, ngay cả khi tình hình kinh tế không tốt cũng có thể có cơ hội, đừng dùng nó làm lý do để không làm gì.
Ngoài ra, chúng tôi cũng xây dựng được các quy trình để khiến mọi người cùng hợp tác với nhau vì mục đích chung. Thành công kỷ lục của Nam Long trong năm qua đến từ sự phối hợp giữa các nhóm phát triển quỹ đất, lực lượng bán hàng và đội ngũ quản lý.
Để cho một tập đoàn lớn như IFC đầu tư vào Nam Long, chúng tôi cũng xây dựng sự minh bạch trong công ty theo tiêu chuẩn quốc tế, từ việc quản lý lại hợp đồng và chia sẻ thông tin với nhà đầu tư cho đến việc thực hiện đền bù giải tỏa một cách công bằng. Tôi nghĩ rằng các công ty Việt Nam cũng cần phải chuẩn bị cho các tiêu chuẩn mới của TPP để thu hút được đầu tư nước ngoài. Các doanh nghiệp không thể cứ dựa vào tiền vay và chịu rủi ro lãi suất gia tăng, mà phải thuyết phục được các nhà đầu tư nước ngoài sẵn sàng góp vốn và chịu rủi ro chung với mình. Những nhà đầu tư nước ngoài giờ đây không chỉ đưa ra quyết định dựa trên con số nữa, mà còn quan tâm đến sự trung thực và độ tin cậy của doanh nghiệp.
Xin cảm ơn ông!
Vừa qua, NCĐT đã có dịp thực hiện một cuộc trao đổi đầy thú vị với ông Nguyễn Vĩnh Trân về những kinh nghiệm lãnh đạo doanh nghiệp, cũng như những thử thách đặc biệt mà ông từng trải qua.
Ông có thể chia sẻ đôi chút về cuộc đời binh nghiệp của ông trước khi trở thành doanh nhân?
Lúc còn nhỏ, như nhiều đứa trẻ Việt Nam khác sinh cùng thời, tôi có mơ ước được làm phi công. Sau này khi sang Mỹ, tôi tiếp tục theo đuổi giấc mơ đó và theo học về kỹ thuật hàng không, rồi gia nhập lực lượng hải quân Mỹ. Tuy nhiên, do lúc đó trường đào tạo phi công của họ không còn chỗ, nên họ bảo tôi đi làm kỹ sư công binh rồi nộp đơn lại sau. Hóa ra tôi cũng thấy thích công việc đó, và thế là gắn bó luôn một thời gian dài. Trong 9 năm tại ngũ, tôi đã được tham gia thi công hàng loạt dự án đa dạng ở khắp thế giới: Mỹ, Philippines, châu Âu…
Lúc còn ở trong quân ngũ, có bao giờ ông cảm thấy bị gò bó bởi những khuôn khổ của nhà binh?
Môi trường quân ngũ tập luyện cho tôi tính kỷ luật, khả năng tập trung và xác định mục tiêu rất rõ ràng. Sau này khi xuất ngũ, tôi thấy mọi chuyện trở nên dễ dàng hơn vì biết cách lập kế hoạch để đạt được những mục tiêu của mình.
Quân đội Mỹ thực ra không quá cứng nhắc đâu, khi đã có mục tiêu rồi thì họ sẵn sàng giao trách nhiệm cho một người sĩ quan, chứ không chăm chăm quản lý chi tiết. Tôi vẫn phải tuân thủ theo kỷ luật và quy trình đã đặt ra, nhưng tôi cũng được trao cho quyền sáng tạo và linh động trong công việc. Đã từng trải qua môi trường như vậy, sau này khi trở thành doanh nhân, tôi vẫn có thể tuân theo những quy định của chính phủ, yêu cầu của nhà đầu tư và quy trình của công ty, mà vẫn có thể chủ động hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra.
Tôi nghĩ rằng sáng tạo và khuôn khổ không phải là 2 thứ mâu thuẫn với nhau. Các quy tắc chính là nền tảng cơ bản để từ đó suy nghĩ xem làm sao có thể làm nhanh hơn, tốt hơn mà vẫn tuân thủ luật chơi chung và không cần phải đi “đường tắt”. Có một điều tôi hay thấy ở Việt Nam, đó là nhiều người hay viện lý do tại điều này hay luật kia mà họ không làm được việc. Hãy bỏ chữ “tại” đó đi, đừng vì chờ luật lệ thay đổi mà không chịu suy nghĩ sáng tạo, đừng để những lý do bên ngoài quyết định thay mình. Môi trường quân đội dạy cho tôi rằng đừng bao giờ chờ đợi: đã được giao quyền hạn và trách nhiệm thì phải quyết tâm tới cùng để thực hiện mục tiêu.
Theo ông, làm sao người lãnh đạo có thể xây dựng một tập thể biết sáng tạo và chủ động?
Nhiều công ty Việt Nam hiện nay đã và đang áp dụng hệ thống KPI để quản lý nhân viên, nhưng có một điều quan trọng là cấp trên lẫn cấp dưới đều cần phải biết tuân thủ quy tắc của KPI. Nếu nhà lãnh đạo đã giao KPI cho người dưới quyền, thì phải trao luôn cho họ quyền và khả năng để thực hiện KPI đó. Trái lại, nếu còn trói tay theo kiểu quản lý từng chi tiết thì chẳng ai làm việc được, vì khi đó họ rất khó có được ý tưởng đột phá hay tìm ra những cơ hội mới.
Khi cần các lãnh đạo chủ chốt của công ty động não cùng nhau (brainstorm), tôi thường tập hợp mọi người tham gia một kỳ nghỉ vài ngày, rồi cùng xem lại các kết quả đã đạt được và kế hoạch trong thời gian tới. Có một cái khó là làm sao để cho mọi người cùng tập trung vào cùng một mục tiêu vì lợi ích chung. Nếu không, mỗi người chỉ lo làm vì chỉ tiêu của họ thôi, chứ không phải chỉ tiêu chung của công ty.
Có một điều cần nhớ là 3 yếu tố năng lực sáng tạo, tuân thủ quy tắc và tinh thần tập thể đều đi chung với nhau: sáng tạo mang lại nhiều lựa chọn khác nhau để thực hiện một mục tiêu, quy tắc mang lại sự định hướng, và tập thể giúp cho mọi chuyện diễn ra thuận lợi hơn.
 |
Quá trình tham gia dự án Park Hyatt mang lại cho tôi rất nhiều kinh nghiệm, nhất là sau giai đoạn 6 tháng liền làm lại kế hoạch xây dựng và kinh doanh. Nó còn là bài học đặc biệt là về khả năng của con người Việt Nam. Lúc đó, nhóm của tôi cũng chẳng có nhiều tiền để thuê người nước ngoài, rồi phải cắt hợp đồng với nhóm nhà thầu Trung Quốc để chuyển sang phối hợp với 25 nhà thầu Việt Nam. Nhiều người đã tỏ ra nghi ngại rằng nhà thầu Việt Nam không bao giờ làm được khách sạn tiêu chuẩn 5 sao đâu, phải mướn nhà thầu nước ngoài mới bảo đảm. Tôi bảo với họ: “Tôi không có tiền nhiều như vậy đâu, nhưng tôi sẽ làm được”.
Tôi đã phải ngồi tính lại tất cả chi tiết, và tìm cách thuyết phục phía ngân hàng về những con số của mình để họ tài trợ vốn. Đích thân tôi đã đi khảo sát các khách sạn khác ở xung quanh để tìm hiểu về chi phí hoạt động và tình hình kinh doanh của họ. Vì vậy khi phía ngân hàng hỏi về khoản nào, chúng tôi đều trả lời được hết.
Để quản lý chi phí, chúng tôi chủ động thay đổi lại thiết kế, chuyển sang dùng vật liệu Việt Nam. Tất cả bàn ghế và đèn của Park Hyatt đều là sản phẩm của Việt Nam. Một chiếc ghế nhập từ nước ngoài có thể tốn đến vài trăm USD, nhưng một chiếc ghế chất lượng tương đương làm tại Việt Nam thì chỉ có giá 70 USD. Điều đó giúp chúng tôi tiết kiệm được tới 50% chi phí cho đồ nội thất. Tôi cũng thấy vui vì vừa giúp hạn chế “chảy máu” ngoại tệ, vừa góp phần tạo ra thêm công việc cho người Việt mình. Sau này, khi mọi người đến xem Park Hyatt, ai cũng ngạc nhiên rằng tại sao chúng tôi có thể đạt được tiêu chuẩn chất lượng cao như vậy với số tiền rất hạn chế.
Từng làm Phó Tổng Giám đốc, rồi lên tới Tổng Giám đốc CTCP Đầu tư xây dựng Nam Long, ông đã đem lại nhiều thay đổi lớn cho công ty này chỉ trong một thời gian ngắn. Ông có thể chia sẻ về những bước cải cách mà ông đã thực hiện?
Trong gần 3 năm làm việc tại Nam Long từ 2012 đến 2014, tôi đã cho thay đổi đội ngũ và cấu trúc lại bộ máy quản lý của công ty, cũng như thu hút được các nhà đầu tư lớn như Tập đoàn Tài chính Quốc tế (IFC) trực thuộc Ngân hàng Thế giới.
Bài toán chính của bất động sản bao giờ cũng là việc chuyển được đất thành tiền. Trong thời gian thị trường bất động sản còn nhiều khó khăn cách đây vài năm, có một số anh em trong Nam Long nói rằng không nên làm gì, cứ giữ đất để chờ cho thị trường cải thiện. Khi đó tôi đã nói rằng phải nghĩ cách tạo ra việc làm cho mọi người, không được ngồi yên mà chờ.
Thay vì để đất trống, chúng tôi chủ động xây dựng các sản phẩm nhà ở hợp túi tiền. Mặc dù giá bán ra có thể chỉ đủ để bù lại chi phí đầu tư, nhưng điều quan trọng là chúng tôi lấy lại được tiền đã đầu tư vào đất, thay vì vừa ngồi chờ đất lên giá trở lại vừa lo lắng về mức lãi vay ngân hàng 14-15%. Nói chung, ngay cả khi tình hình kinh tế không tốt cũng có thể có cơ hội, đừng dùng nó làm lý do để không làm gì.
Ngoài ra, chúng tôi cũng xây dựng được các quy trình để khiến mọi người cùng hợp tác với nhau vì mục đích chung. Thành công kỷ lục của Nam Long trong năm qua đến từ sự phối hợp giữa các nhóm phát triển quỹ đất, lực lượng bán hàng và đội ngũ quản lý.
Để cho một tập đoàn lớn như IFC đầu tư vào Nam Long, chúng tôi cũng xây dựng sự minh bạch trong công ty theo tiêu chuẩn quốc tế, từ việc quản lý lại hợp đồng và chia sẻ thông tin với nhà đầu tư cho đến việc thực hiện đền bù giải tỏa một cách công bằng. Tôi nghĩ rằng các công ty Việt Nam cũng cần phải chuẩn bị cho các tiêu chuẩn mới của TPP để thu hút được đầu tư nước ngoài. Các doanh nghiệp không thể cứ dựa vào tiền vay và chịu rủi ro lãi suất gia tăng, mà phải thuyết phục được các nhà đầu tư nước ngoài sẵn sàng góp vốn và chịu rủi ro chung với mình. Những nhà đầu tư nước ngoài giờ đây không chỉ đưa ra quyết định dựa trên con số nữa, mà còn quan tâm đến sự trung thực và độ tin cậy của doanh nghiệp.
Xin cảm ơn ông!
NHẬN TẶNG VÀ MUA QUẦN ÁO CŨ
Gọi cho chúng tôi 0902233317
Posted in: KINH TẾ XÃ HỘI
0 nhận xét:
Đăng nhận xét